Hầu hết các giám đốc điều hành đều hiểu về tầm quan trọng của chiến lược. Nhưng họ lại lo sợ, bởi vì nó khiến cho họ phải đương đầu với cái tương lai mà họ chỉ có thể dự đoán. Tệ hơn nữa, thực chất thì việc chọn ra một chiến lược đòi hỏi phải đưa ra quyết định mà cắt đứt rất nhiều khả năng và những lựa chọn một cách rõ mà đôi khi các giám đốc điều hành có thể cũng sẽ lo sợ về những quyết định sai sẽ phá hỏng cả sự nghiệp của mình từ việc quyết định từ bỏ những khả năng ấy.
Phản ứng “thuận theo tự nhiên” sẽ làm cho các thách thức ít khó khăn hơn, bằng cách biến những thách thức ấy thành một vấn đề được giải quyết bằng những công cụ đã được thử nghiệm kỹ. Điều này gần như luôn là phải dành hàng tuần hoặc thậm chí hàng tháng để chuẩn bị một kế hoạch toàn diện cho câu chuyện: công ty của chúng ta sẽ đầu tư vào những tài sản hiện có, tài sản mới và vào mọi nguồn lực khác để có thể đạt được mục tiêu – một điểm tăng trên sàn, hoặc một cổ phiếu tại một số thị trường mới. Kế hoạch này thường được hỗ trợ bằng bảng biểu chi tiết biểu thị ở chi phí và doanh thu của dự án trong “tương lai xa”. Thế nên, đến cuối cùng thì ai ít nhiều gì thì cũng cảm thấy lo sợ.
Đây thực sự là một điều khủng khiếp khi thực hiện chiến lược. Đó có lẽ là một cách tuyệt vời để ứng phó với nỗi sợ hãi mang tên “không biết, không rõ”, nhưng nỗi sợ và cảm giác khó chịu là một phần thiết yếu của quá trình thực hiện chiến lược. Thực tế mà nói nếu bạn hoàn toàn thoải mái với chiến lược của bạn, thì luôn có một phần cơ hội sẽ không được tốt cho lắm (đó là bẫy chiến lược). Và, khi mải mê thực hiện chiến lược thì bạn nào biết được rằng mình đang bị mắc kẹt trong một hoặc nhiều những cái bẫy chiến lược rất tinh vi đã được đặt sẵn.
Mục lục
Bẫy số 1: Hoạch định chiến lược
Gần như mỗi lần từ “chiến lược” được mang ra sử dựng, nó kết hợp với một vài dạng của từ “kế hoạch” như là biểu thị quá trình “hoạch định chiến lược” hoặc là biểu thị kết quả của “một kế hoạch chiến lược”.
Tất cả những kế hoạch chiến lược có xu hướng ít nhiều là giống nhau. Chúng thường có ba phần chính.
Đầu tiên là một câu tuyên bố về tầm nhìn hay sứ mệnh để đặt ra một mục tiêu khá cao cả và đầy tham vọng.
Thứ hai là một danh sách của các sáng kiến như là giới thiệu sản phẩm, mở rộng khu vực và những dự án xây dựng mà công ty sẽ thực hiện để theo đuổi mục tiêu. Phần này của kế hoạch chiến lược thường phải sắp đặt, mà sẽ rất lâu!
Cuối cùng, chuyển đổi các sáng kiến đó thành những con số cho thấy sự đi lên về mặt tài chính của công ty. Bằng cách này, kế hoạch sẽ ráp một cách mượt mà với ngân sách. Kế hoạch chiến lược trở thành gia đoạn bắt đầu diễn tả của ngân sách, thường thì có dự án tài chính năm năm thì sẽ có chiến lược hoạch định. Tuy nhiên, việc quản lý chiến lược thông thường chỉ cam kết được năm đầu; trong bối cảnh hai đến năm năm, “chiến lược” thực chất có nghĩa là “chủ nghĩa ấn tượng”
Bài tập này được cho là làm cho ngân sách triệt để và thận trọng hơn. Nhưng, không nên nhầm lẫn với chiến lược. Việc lên kế hoạch thường không minh bạch về những gì công ty chọn không làm và tại sao. Nó không hỏi đến tính giả định. Và logic trội của nó là khả năng chi trả; kế hoạch bao gồm việc tuỳ theo sáng kiến nào thì phù hợp với nguồn lực của công ty.
Nhầm lẫn trong việc lến kê hoạch cho chiến lược là một cái bẫy phổ biến. Hơn nữa, các cổ đông họ quan tâm nhiều vào các mục tiêu ngắn hạn được mô tả trong kế hoạch hơn là các mục tiêu dài hạn là trọng trọng tâm của chiến lược.
Bẫy số 2: Tư duy dựa vào chi phí
Khi mà tập trung vào lập kế hoạch, ta thường dễ dẫn liền mạch đến lối tư duy dựa vào chi phí. Chi phí là thứ thích đáng cần được hoạch định, bởi vì chúng ở dưới mức kiểm soát của công ty. Đối với phần lớn các chi phí, công ty đóng vai trò của khách hàng. Nó quyết định bao nhiêu nhân viên đến xin việc, bao nhiêu mét vuông của bất động sản cho thuê, bao nhiêu máy móc mua được, bao nhiêu quảng cáo làm ra,… Trong nhiều trường hợp một công ty có thể, như bất kỳ khách hàng nào, quyết định dừng mua một sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt, và thậm chí các chi phí ngưng đọng có thể dưới mức kiểm soát.
Các loại chi phí thường được lên kế hoạch với độ chính xác tương đối. Rắc rối ở đây là rất nhiều nhà quản lý hoạch định thường áp dụng cách tiếp cận chi phí hết sức quen thuộc, tương tự như tiếp cận về mặt doanh thu, xem cách hoạch định doanh thu chẳng khác nào hoạch định chi phí. Xử lý được kế hoạch doanh thu là gần như giải quyết được kế hoạch về chi phí. Ở mức độ quá thường xuyên, hậu quả xảy đến là một chuỗi các kế hoạch doanh thu cho nhân viên bán hàng, cho sản phẩm, cho từng kênh tiêu thụ rồi cho đến từng khu vực thị trường cần phải lên một cách cực nhọc.
Nhưng khi doanh thu dự kiến không biểu hiện thành kết quả thực, các nhà quản lý cảm thấy rối bời và buồn phiền. “Chúng tôi đã có thể làm hơn những gì?” họ tự hỏi “Chúng tôi đã phải dành hàng nghìn hàng vạn giờ để lên kế hoạch”
Có một lý do đơn thuần tại sao kế hoạch doanh thu không có kết quả mong muốn tương tự như kế hoạch chi phí là: Đối với chi phí, công ty đưa ra quyết định, nhưng đối với doanh thu, khách hàng mới là kẻ cầm chuôi.
Ngoại trừ các trường hợp hiếm hoi, thì khách hàng có sự tự do riêng biệt có thể quyết định đến doanh thu của công ty, của đối thủ cạnh tranh hoặc chẳng đến ai cả. Công ty có thể tự lựa dối bản thân rằng doanh thu chỉ là chuyện nhỏ trong tầm tay họ, nhưng bởi vì nó chẳng thể biết được, ngoài tầm kiểm soát, lên kế hoạch, lập ngân sách và dự đoán đó là một bài toán thuộc chủ nghĩa ấn tượng.
Do đó, điểm mấu chốt là các dự báo của chi phí thì cơ bản là khác biệt với dự báo của doanh thu. Lên kế hoạch không thể và sẽ không làm cho doanh thu lòi ra một cách kì diệu ảo tưởng. Và cái nổ lực mà bạn dành cho việc tạo ra doanh thu dự trù là một sự xao lãng khỏi những công việc khó hơn nhiều của một chiến lược gia: tìm cách để có được và giữ được khách hàng.
Bẫy số 3: Những khuôn mẫu chiến lược tự tham chiếu
Cái bẫy này có lẽ là tinh vi và hiểm độc nhất. Trong việc xác định và nhấn mạnh đến một chiến lược, hầu hết các giám đốc điều hành áp dụng một trong số các khuôn khổ tiêu chuẩn. Thật không may, hai trong số những khuôn mẫu phổ biến nhất có thể dẫn những người sử dụng bất cẩn lên một chiến lược hoàn toàn xoanh quanh những gì công ty có thể kiểm soát.
Năm 1978 Henry Mintzberg đã xuất bản một bài báo có ảnh hưởng lớn trong ngành Khoa học quản lý giới thiệu chiến lược nổi bật , một khái niệm mà sau đó ông ấy đã phổ biến trong cuốn sách rất thành công năm 1994 của mình, Sự thăng trầm của kế hoạch chiến lược. Sự hiểu biết sâu sắc của Mintzberg rất dễ hiểu nhưng quả thực rất có sức ảnh hưởng. Ông phân biệt giữa chiến lược chủ tâm, tức là cố ý, và chiến lược nổi bật, là không dựa vào một ý định ban đầu, nhưng thay vào đó là hàng loạt phản ứng của công ty rồi đến một loạt các sự kiện bất ngờ.
Suy nghĩ của Mintzberg thông qua óc quan sát của ông đã minh chứng rằng các nhà quản lý đánh giá quá cao khả năng của họ để dự đoán vào tương lai và để lên kế hoạch một cách đúng đắn. Bằng cách vẽ nên sự khác biệt giữa chiến lược chủ tâm và chiến lược nổi bật, ông ấy muốn khuyến khích các nhà quản lý giám sát cẩn thận những thay đổi trong môi trường của họ và sửa chữa những thứ tất yếu tong chiến lược chủ tâm của họ một cách thích đáng. Ngoài ra, ông cảnh báo những nguy hiểm khi gắn kết với chỉ một chiến lược cố định khi phải đối mặt với những thay đổi đáng kể trong môi trường cạnh tranh.
Tất cả những điều này là lời khuyên nhạy bén, rõ ràng mà mọi nhà quản lý sẽ rất khôn ngoan khi làm theo. Tuy nhiên, hầu hết họ lại không, thay vào đó, hầu hết sử dụng ý tưởng mà một chiến lược, nổi bật như một sự kiện, để lộ một lý do nguỵ biện cho việc: tương lai là không thể đoán trước và biến động mà nó là không hợp lý để thực thi những lựa chọn của chiến lược cho đến khi tương lai trở nên rõ ràng đầy đủ. Chú ý làm sao để diễn giải: chẳng còn cái nhu cầu để cần phải đưa ra những quyết định đầy lo âu và sợ hãi về những điều không thể biết và không thể kiểm soát.
Đào sâu một tí về logic thì lộ ra một số sai sót nguy hiểm còn tồn đọng bên trong, nếu như tương lai khó lường trước và dễ vụt khỏi tầm tay để đưa ra các lựa chọn chiến lược, điều gì sẽ đưa một nhà quản lý đến cái niềm tin mà các lựa chọn chiến lược trở nên ít hơn một cách đáng kể như vậy? Và làm thế nào mà nhà quản lý nhận ra các điểm khi khả năng dự đoán là đủ cao và biến động là đủ thấp để bắt đầu đưa ra các lựa chọn? Đương nhiên là sẽ chẳng biết khi nào một ai đó có thể đảm bảo rằng tương lai có thể dự báo được.
Do đó, quan niệm về chiến lược nổi bật chỉ đơn giản trở thành một cái cớ thuận tiện cho việc tránh những lựa chọn chiến lược khó khăn, cho sự tái thiết như một “người theo đuôi thần tốc” những lựa chọn chỉ xuất hiện để mang đến thành công cho người khác, và làm chệch hướng bất kỳ lời chỉ trích nào phóng ra vì đã không thiết lập một mũi tên táo bạo. Đơn giản nếu chỉ là theo đuôi những lựa chọn của những bên cạnh tranh thì sẽ không bao giờ tạo ra một lợi thế độc tôn và giá trị. Không có lấy một điều gì trong những thứ mà Minzberg dự tính, nhưng đấy lại là một kết quả chung cho khuôn khổ của ông ấy, bởi vì nó đóng vai trò như một vùng an toàn cho các nhà quản lý.
Năm 1984, sáu năm sau khi bài viết gốc của Mintzberg về chiến lược nổi bật, Birger Wernerfelt đã viết “quan niệm dựa trên nguồn lực của công ty”, trong đó đưa ra một khái niệm được đón nhận nồng nhiệt, nhưng phải đến năm 1990, khi C.K. Prahalad và Gary Hamel viết “Năng lực cốt lõi của tập đoàn” mà quan niệm dựa trên nguồn lực công ty của Wernerfelt (RBV) đã được phổ biến rộng rãi với các nhà quản lý.
RBV cho rằng chìa khoá cho một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là việc sở hữu các tính năng giá trị, hiếm, không thể bắt chước, và không thể thay thế. Quan niệm này trở nên cực kì thu hút các giám đốc điều hành, bởi vì nó dường như cho thấy chiến lược là sự nhận biết và xây dựng “năng lực cốt lõi” hay “khả năng chiến lược”. Lưu ý rằng điều này thuận tiện rơi vào địa hạt của điều có thể biết và kiểm soát. Bất kỳ công ty nào cũng có thể tạo dựng một lực lượng bán hàng có kỹ thuật hoặc một phòng thí nghiệm phát triển phần mềm hoặc một mạng lưới phân phối và khai báo đó là năng lực cốt lõi. Giám đốc điều hành có thể đầu tư một cách thoải mái vào các năng lực như thế và kiểm soát toàn bộ trải nghiệm. Theo đó, họ có thể đảm bảo thành công của chính họ.
Tất nhiên, vấn đề là những khả năng kia không làm cho khách hàng tự động mua. Duy chỉ những người sản xuất ra một công thức có giá trị vượt trội cho một chuỗi cụ thể những khách hàng thì mới có thể làm được điều đấy. Nhưng những khách hàng và hoàn cảnh lý tưởng kia thì đều không thể biết và không thể kiểm soát. Nhiều nhà quản lý thích tập trung vào những khả năng mà có thể thực hiện một cách chắc chắn. Và nếu họ không sản xuất thành công, những khách hàng thất thường hay đối thủ cạnh tranh phi lý có thể chịu bị trách nhiệm.
Thoát khỏi bẫy chiến lược như thế nào?
Quá dễ dàng để xác định các công ty đã rơi vào những bẫy chiến lược này. Trong những công ty, hội đồng thường có xu hướng quan tâm với những nhà hoạch định và dành nhiều thời gian xem xét và phê duyệt công việc của họ. Sự quản lý có xu thế tập trung vào việc làm thế nào để ép lấy lợi nhuận nhiều hơn từ doanh thu hiện tại chứ không phải là làm sao để tạo ra doanh thu mới. Thước đo quan trọng chính là quan tâm về năng lực và tài chính. những cái mà ứng phó với sự hài lòng của khách hàng hay thị phần ở sân sau.
Làm sao một công ty có thể thoát khỏi những cạm bẫy đó? Vì lẽ vấn đề bắt nguồn từ ác cảm tự nhiên của con người đến nỗi sợ và cảm giác khó chịu, biện pháp khắc phục duy nhất là sẽ áp dụng một nguyên tắc về xây dựng chiến lược mà khiến bạn cam chịu một vài cảm giác lo âu. Điều này bao gồm việc đảm bảo quá trình xây dựng chiến lược tuân theo ba nguyên tắc thoát bẫy cơ bản. Tạo ra các quy tắc không dễ dàng – Vùng an toàn thì luôn hấp dẫn – Và, nó sẽ không nhất thiết dẫn đến một chiến lược thành công. Nhưng nếu bạn có thể theo dõi chúng, bạn sẽ ít nhất đảm bảo rằng chiến lược của bạn sẽ chả tệ đâu.
Nguyên tắc thoát bẫy 1: Giữ cho chiến lược trình bày đơn giản
Tập trung sức lực của bạn vào lựa chọn quan trọng mà ảnh hưởng đến người tạo ra quyết định doanh thu – đó là khách hàng. Họ sẽ quyết định dành tiền của họ cho công ty bạn nếu những đề xuất giá trị của bạn cao hơn đối thủ cạnh tranh. Hai sự lựa chọn quyết định thành công: ở đâu-để thực thi quyết định (những khách hàng đặc biệt nào để nhắm tới) và quyết đinh như thế nào thì thắng (làm thể nào để tạo ra một đề xuất giá trị hấp dẫn đến khách hàng). Nếu một khách hàng không nằm trong phân khúc hoặc khu vực nơi mà các công ty chọn để thực thi, có lẽ vị khách hàng đó sẽ thậm chí không nhận thức được nguồn cung có sẵn. Nếu công ty không kết nối với khách hàng đấy, thì lựa chọn làm sao để thu phục được khách hàng bằng cách xác định xem vị khách đấy sẽ tìm ra nguồn cung có công thức giá trị của ta ở đâu.
Nếu một chiến lược là chỉ tập trung 2 vấn đề chính đó, nó sẽ không cần phải bao gồm việc viết ra những tài liệu hồ sơ kế hoạch dài và tẻ nhạt. Đặc trưng của những lựa chọn cốt yếu là nơi để thực hiện và làm sao để thắng và giữ cho các cuộc thảo luận có nền tảng và làm nó có nhiều khả năng mà các nhà quản lý sẽ tham gia vào những thử thách chiến lược công ty phải đối mặt chứ chả phải như con rùa rút lui vào vùng an toàn của kế hoạch.
Nguyên tắc thoát bẫy 2: Nhận biết được chiến lược sẽ không hoàn hảo
Theo ghi nhận, các nhà quản lý cảm thấy vô thức rằng chiến lược nên đạt được độ chính xác và năng lực dự đoán của kế hoạch chi phí – nói cách khác, nó phải gần như hoàn hảo. Nhưng khi cho rằng chiến lược là chủ yếu về doanh thu chứ không phải chi phí, thì hoàn hảo là một tiêu chuẩn không thể. Vì thế, để chiến lược rút ngắn tỷ lệ rủi ro của công ty thì các nhà quản lý phải tiếp thu sự thật nếu như họ không bị đe doạ bởi quá trình xây dựng chiến lược.
Vì khi điều này xảy ra, các nhà điều hành cần phải củng cố hơn là phủ nhận cái khái niệm về trận cá cược trong mỗi lần hoạch định chiến lược Mỗi khi hội đồng hỏi nhà quản lý nếu họ chắc chắn về chiến lược của họ hoặc xác nhận về sự tỉ mỉ của các quá trình quyết định chiến lược của họ, nó đã tự làm suy yếu việc xây dựng chiến lược thực sự. Nhà điều hành muốn kiểm soát mọi thứ? Nào có dễ gì. Cho đến khi họ chấp nhận điều này, họ sẽ có kế hoạch thay vì chiến lược – và nhiều lý do tại sao không có doanh thu.
Nguyên tắc thoát bẫy 3: Tạo ra logic hiển nhiên
Cách chắc chắn nhất để năng cấp tỷ lệ thành công của các lựa chọn chiến lược của bạn là kiểm tra logic tư duy của bạn: Đối với những lựa chọn hợp lý, bạn cần cái gì để tin vào khách hàng, vào sự tiến triển trong ngành công nghiệp của bạn, về cạnh tranh, hay về khả năng của bạn? Viết ra những câu trả lời của các câu hỏi đấy là cách phản biện hiệu quả nhất, bởi vì tâm trí con người khi viết lại lịch sử sẽ tuyên bố thế giới đã trải qua phần lớn vì được lên kế hoạch chứ không phải gợi lại lý do và cách thức mà những kế hoạch ấy đã diễn ra. Nếu logic được ghi lại và so sánh với các sự kiện thực tế, nhà quản lý sẽ có thể thực hiện những điều chỉnh cần thiết, giống như Henry Mintzberg hình dung. Ngoài ra, bằng việc quan sát với mức độ chặt chẽ những gì hoạt động và những gì không, nhà quản lý sẽ có thể cải thiện việc đưa ra quyết định chiến lược của mình.
Kết luận
Khi nhà quản lý áp dụng những nguyên tắc, nỗi sợ của họ về xây dựng những lựa chọn chiến lược sẽ giảm. Đó là tin tốt – nhưng chỉ lên đến một điểm. Nếu một công ty hoàn toàn thoải mái với những lựa chọn của mình, đó sẽ là nguy cơ mất đi cơ hội quan trọng trong môi trường của mình (tự rơi vào bẫy chiến lược của chính mình). Tôi đã lập luận rằng việc vạch kế hoạch, quản lý chi phí, và tập trung vào những khả năng là những cái bẫy nguy hiểm cho người hoạch định. Tuy vậy những hoạt động này là quan trọng; không có công ty nào có thể loại bỏ chúng. Vì nếu đó là chiến lược buộc khách hàng phải cho công ty doanh thu, lập kế hoạch, kiểm soát chi phí và khả năng xác định xem doanh thu có thể thu được ở một mức giá cao thì đấy là lợi nhuận cho công ty. Bản chất con người là những gì nó thuộc về, dù, vạch ra kế hoạch và những hoạt động khác sẽ luôn chi phối chiến lược chứ không phải phục vụ nó – trừ khi một nỗ lực có tâm được thực hiện để ngăn chặn điều đó. Nếu bạn cảm thấy hài lòng với chiến lược kinh doanh công ty của bạn, cơ hội phần nhiều là bạn rất có thể sẽ không nỗ lực đối với chiến lược đó.
