Trong quá trình đào tạo và huấn luyện, tôi nhận ra các công ty SME rất muốn làm chiến lược dù rằng họ biết rằng nó không hề dễ dàng. Phần lớn CEO SME đều có tham vọng và mong muốn làm chiến lược một cách nghiêm túc, bài bản. Họ muốn doanh nghiệp đi xa hơn, bền hơn. Họ muốn công ty hoạt động mà ít phụ thuộc vào cá nhân mình, và họ không muốn mỗi ngày thức dậy chỉ để chạy theo sự vụ.
Tuy nhiên vấn đề lại rất nhiều.
Trên thực tế không có một phương pháp hay framework đúng và phù hợp để làm chiến lược cho doanh nghiệp SME. SME không có nguồn lực dồi dào. Dữ liệu rất ít. Thời gian ra quyết định ngắn. Không có phòng chiến lược chuyên trách để phân tích, mô phỏng và đặc biệt là với nguồn lực ít ỏi không cho phép họ thử – sai nhiều.
Trong khi đó, phần lớn các phương pháp làm chiến lược phổ biến hiện nay lại được thiết kế cho doanh nghiệp lớn, cho các corporate. Nơi mà ở đó, các công ty có nguồn lực dồi dào, có nhiều tầng quản trị, có nhiều dữ liệu, có thời gian để thử nghiệm, điều chỉnh, và đặc biệt có khả năng chịu đựng nhiều phép thử và sai.
Khi những phương pháp đó được mang vào áp dụng cho SME, chiến lược lập tức trở nên phức tạp, nặng nề và khó sống trong bối cảnh của SME. Không phải vì CEO SME yếu, mà vì họ đang dùng sai công cụ cho đúng bài toán, họ dùng giao giết trâu để mổ gà!
Từ sự lệch pha này, một loạt sai lầm hình thành.
Mục lục
Sai lầm #1: Chiến lược SME trở thành bộ tài liệu
Rất nhiều CEO SME làm chiến lược rất nghiêm túc. Họ họp. Họ suy nghĩ. Họ viết slide. Họ làm kế hoạch năm. Nhưng sau đó, mọi thứ dừng lại ở đó.
Không ai thực sự biết chiến lược sẽ được dùng để ra quyết định như thế nào trong công việc kinh doanh hàng ngày, nó ảnh hưởng như thế nào trong quản lý, điều hành công ty. Khi có một việc phát sinh, không có ai dựa vào chiến lược ra để hỏi: “Theo chiến lược thì nên chọn phương án nào?”
Vì vậy chiến lược nằm yên trên giấy và trở thành 1 bộ tài liệu không hơn không kém. CEO từ đó rút ra kết luận nghe rất hợp lý: chiến lược chỉ để định hướng chung, còn thực tế thì phải linh hoạt.
Sai lầm không nằm ở CEO. Sai lầm nằm ở chỗ không có một framework biến chiến lược thành điểm tham chiếu ra quyết định cho doanh nghiệp SME.
Sai lầm #2: Chiến lược SME phản ánh mong muốn
Vì có nhiều tham vọng nên khi làm chiến lược, các CEO thường bắt đầu từ mong muốn. Muốn tăng trưởng. Muốn mở rộng. Muốn đột phá. Muốn chiếm lĩnh thị trường. Muốn trở thành top này, top nọ v.v Nghe thì rất hay, rất truyền cảm hứng.
Nhưng nó không gắn chặt với năng lực hiện tại của doanh nghiệp. Các CEO không trả lời được câu hỏi: với nguồn lực đang có, đâu là cuộc chơi phù hợp và đâu là cuộc chơi chưa nên bước vào.
Hệ quả là đội ngũ không tin và họ làm cho có. CEO phải thường xuyên lên dây cót tinh thần, thường vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp mặc dù thực tế xám xịt âm u.
Có chiến lược mà không có kết quả. Sau vài lần như vậy, CEO và đội ngũ hình thành một niềm tin nguy hiểm: chiến lược thì lúc nào cũng chỉ đẹp trên giấy.
Một trong những sai lầm nguy hiểm nhất khi làm chiến lược là bắt đầu bằng mục tiêu.
Đó là lý do mà hàng loạt công cụ quản trị chiến lược như OGSM, OKR, BSC, MBO, Hoshin Kanri, Playing To Win v.v thất bại khi triển khai cho SME.
Sai lầm #3: Mỗi năm một chiến lược SME mới.
Mỗi năm doanh nghiệp gặp một vấn đề mới. Và mỗi năm lại làm một “chiến lược mới” để xử lý vấn đề đó.
Năm nay tập trung sales. Năm sau tối ưu chi phí. Năm khác lại mở rộng thị trường.
Các quyết định năm sau phủ định logic chiến lược của năm trước. Không có sự kế thừa. Không có lợi thế nào được tích lũy đủ lâu để phát huy tác dụng.
CEO cảm thấy mình làm rất nhiều nhưng nỗ lực không cộng dồn được. Doanh nghiệp luôn bận rộn nhưng không mạnh lên tương ứng. Tôi hay hỏi “Công ty bạn có kinh nghiệm tích luỹ 10 năm hay chỉ là 10 lần của 1 năm?”
Sai lầm #4: Nhảy từ framework này sang framework khác
Tôi biết hầu hết CEO SME rất chịu khó học. Họ học rất nhiều, nghe ở đâu có thầy hay thì học, sách mới thì đọc, học rất nhiều mô hình quản trị chiến lược từ BSC, OKR đến Blue Ocean, Playing to Win v.v.
Mỗi mô hình đều có cái hay riêng, có lý lẽ riêng.
Nhưng vì không có một mô hình nào dành riêng cho SME nên các CEO hoặc rập khuôn máy móc, hoặc áp dụng rời rạc, theo cảm hứng hoặc theo áp lực thời điểm.
Kết quả là chiến lược mâu thuẫn nội tại. Đội ngũ rối. Mất niềm tin.
Cuối cùng, CEO đi đến một kết luận sai nhưng rất phổ biến: chiến lược không dành cho SME.
Sai lầm #5: Quay lại chạy theo sự vụ
Sau vài lần làm chiến lược không đi đến đâu, CEO vẫn nói chiến lược quan trọng. Nhưng trong sâu thẳm, họ không còn tin vào nó nữa.
Các quyết định quan trọng dần được đưa ra dựa trên việc gấp, áp lực ngắn hạn và cảm giác chữa cháy phải xử lý ngay.
CEO kiệt sức vì vừa phải làm người giải quyết sự cố, vừa phải gánh trách nhiệm định hướng.
Doanh nghiệp bận rộn hơn, nhưng không mạnh hơn, không bền hơn.
Sự thật mất lòng
CEO SME không thất bại vì thiếu tham vọng chiến lược. Họ thất bại vì đang cố làm chiến lược bằng những phương pháp không được thiết kế cho mình.
Chính điều đó đẩy họ vào những sai lầm lặp đi lặp lại, nơi chiến lược không bao giờ kịp sống trước khi bị công việc hằng ngày nuốt chửng.
Vấn đề không phải là làm thêm một bản chiến lược mới. Vấn đề là phải thay đổi cách làm chiến lược dành cho SME!
Mr Coach
Lâm Bình Bảo
#WinningBusinessStrategy #BusinessStrategy #BCoaching #BusinessCoaching #Strategy
